Globaliu tampantis verslas, kultūriniai skirtumai, darbo ir šeimai skirto laiko balanso paieška ir nuolatiniai pokyčiai kels vis didesnę įtampą ir konfliktus. Šios srities mokslinių tyrimų analizė atskleidžia, kad yra sukurtos ir išbandytos galia, teisėmis ir interesais grįstos konfliktų valdymo sistemos (Roche ir Teague, 2012), tačiau jų, ypač interesais grįstų, naudojimas nėra plačiai paplitęs, tad nuoseklaus požiūrio į galimus konfliktus ir jų valdymą trūkumas sukelia streikų ir nepageidaujamų pasekmių įmonių darbuotojams bei pačiai įmonių veiklai (Llorente, Luchi ir Sioli, 2013; Blazejewski, 2009; Sondaitė ir Norvilė, 2009; Sondaitė ir Stunženaitė 2010). Nepriklausomai nuo to, ar organizacija turi įsivedusi konfliktų valdymo sistemą, funkcionuojant personalo padaliniui už darbuotojų ir darbuotojų–vadovų santykius atsako personalo vadovas (Armstrong, 2014, 5–6p.; The SHRM Body of Competency and Knowledge, 2016). Paradoksalu, jau daugiau nei 100 metų personalo vadovai, pradedant jų pirmtakėmis, pradėjusiomis dirbti gerovės tarnautojomis / sekretorėmis (angl. Welfare officers / secretaries), rūpinasi žmonių gerove darbo vietoje, tačiau su jų profesija ir atskiromis jos funkcijomis – darbuotojų santykių ir konfliktų valdymu – susiję išgyvenimai netirti. Viena vertus, įvairūs tyrimai atskleidžia, kaip geriau konfliktus spręsti, tačiau trūksta žinių, kokia turi būti juos sprendžianti asmenybė, kaip ir kam ji turėtų būti psichologiškai pasiruošusi, kokių išgyvenimų gali kilti valdant darbuotojų ar / ir darbuotojų-vadovų santykius, kaip tvarkytis su galimomis neigiamomis dalyvavimo konfliktų valdyme pasekmėmis. Nežinoma, su kokiomis nuostatomis personalo vadovai spendžia konfliktus, juolab, kad pačių personalo padalinių statusas nėra labai aukštai vertinamas, jų atstovai savo vertę turi nuolat demonstruoti ir pagrįsti (Stankevičienė ir Šarupičiūtė, 2014; Amalou-Do¨pke ir Su¨ß, 2014).
Vis daugiau įmonių supranta, kad kvalifikuotas personalas – didžiausias organizacijos turtas, tad didėja personalo vadovų vaidmuo ir atsakomybė ne tik kuriant personalo politiką, ugdant darbuotojų kompetencijas, motyvavimo ir atlygio sistemas, bet ir didinant bendrą žmogiškųjų išteklių gerovę, pasitenkinimą darbu, įsipareigojimą organizacijai, palaikant organizacijos klimatą ir kultūrą. Todėl aktuali ir paties personalo vadovo psichologinė gerovė, kuri turi įtakos jo veiklai ir aplinkai.
Šio tyrimo tikslas – atskleisti, kokius išgyvenimus patiria personalo vadovas, spręsdamas konfliktus organizacijoje.
Tyrime dalyvavo 3 įmonių personalo vadovės ir 1 įmonės personalo specialistė, kuruojanti 160 darbuotojų padalinio darbą, atliekanti jame personalo vadovei prilygstančias funkcijas (visos 4 moterys). Tyrimo dalyvių amžius – 25–42 metai. Tyrimo dalyvės buvo atrinktos tikslinės atrankos būdu, turėjo ne mažesnę kaip 2 metų darbo užimamose pareigose patirtį. Duomenys rinkti pusiau struktūruoto interviu būdu, tyrimo dalyviams užduoti trys klausimai: 1) Su kokio pobūdžio konfliktais susiduria personalo vadovas organizacijoje? 2) Kokiu (kokiais) būdu (būdais) personalo vadovas sprendžia konfliktus organizacijoje? 3) Kokius vidinius išgyvenimus patiria personalo vadovas spręsdamas konfliktus organizacijoje?
Tyrime naudotas teminės analizės metodas, kuris suteikia galimybę pamatyti ir suvokti bendras ar asmenines tyrimo dalyvių prasmes ir patirtis, sistemingai jas struktūruoti į prasminius vienetus – temas, atsakyti į tyrimo klausimus.
Pateikti tyrimų rezultatai – atskirų tyrimo dalyvių asmeninės patirties prasminės temos, sujungtos į bendras, visiems tyrimo dalyviams būdingas 3 temas. Pirma tema yra „Pokyčių sukelti konfliktai“, ji priskirta organizacijoje vykstančių konfliktų pobūdžiams (potemės „Struktūriniai pokyčiai“ ir „Vadovų kaita“). Nustatyta, kad pagrindinė konfliktų priežastis yra nuolatiniai organizacijos pokyčiai, susiję su reorganizacija ar vadovų kaita. Tokie konfliktai trunka ilgai, jie vis prisimenami, šiuos konfliktus reflektuojant kyla stiprių emocijų. Pokyčių sukeltų konfliktų neišvengia nei valstybinių, nei užsienio kapitalo įmonių personalo vadovai, tai yra duotybė, kurią reikia priimti stoiškai ir pagalvoti, kaip situaciją valdyti, padaryti palankią ir naudingą įmonei.
Antra tema – „Konfliktų prevencija“ – skirta tyrimo dalyvių pasirinktiems konfliktų sprendimo būdams (potemės „Organizacijos lygmenyje (strategiškai: kultūra, vertybės, atsakomybė)“, „Grupės / individo lygmenyje (taktika)“). Skirtingose šalyse ir organizacijose naudojama daug būdų ir skirtingų požiūrių, kaip konfliktų, ypač neproduktyvių, skaičių galima mažinti, tačiau tyrimas parodė, kad dalyvių organizacijose dominuoja teisėmis grįsti metodai, o pažangūs ir jau daugiau nei 30 metų pripažinti ir taikomi interesais grįsti metodai dar nėra populiarūs. Tyrimo dalyvių patirtis atskleidžia, kad grupės ir individo lygmenyje pavyksta suvaldyti ir jau ilgą laiką besitęsiančius konfliktus. Gal tai nėra tikroji prevencija, bet konfliktai nesiplėtoja, darbuotojai gali atlikti grupinio darbo užduotis. Patys personalo vadovai, spręsdami konfliktus organizacijoje, atsitraukia nuo situacijos, siekia išlikti neutralūs.
Trečia tema – „Konflikto išgyvenimas“ – skirta pasakojimui apie išgyvenamus organizacijoje, sprendžiamus ar dalyves įtraukusius konfliktus (potemės „Atsitraukimas nuo situacijos, siekis išlikti neutraliam“, „Darbas su savimi“, „Jautriai išgyvenami konfliktai, į kuriuos personalo vadovas įsitraukęs“). Ši tema, atspindinti konfliktų išgyvenimą, yra jautriausia tyrimo dalyvėms. Norėdami išlaikyti psichologinę pusiausvyrą, personalo vadovai naudoja įvairias kognityvines arba emocijų nukreipimo strategijas: racionalias mintis, įsisąmoninimą, grojimą muzikiniu instrumentu. Net ir vengimo strategijos neapsaugo, konfliktų išvengti nepavyksta, jie jautriai išgyvenami, sukelia stiprius neigiamus jausmus ir emocines reakcijas.